具体地说，SFNB的战略思路是在传统银行与网络银行之间为客户提供一整套直接的零售银行服务。一方面，SFNB积极提供传统银行缺少的金融服务产品，特别是那些低成本、高效益的产品，如借助因特网提供个性化、专业化强的金融服务技术，或者与Primestreet公司大力合作。在前台使用CRM技术(包括数据库)进行数据筛选后再传输到后台处理，形成更富有价值的客户信息资源。这样，当客户搜寻主要网站或进行日常交易的时候，银行可以为客户的搜寻通道提供与客户需求相关的各类金融服务产品信息，从而使银行后台形成的各类金融信息产品可以交叉提供给客户使用，并从中盈利。另一方面，大力开发网络银行缺乏的产品，如多渠道的个性化服务。如前所述，网络银行有两个重人缺陷：一是不能清点钞票或进行现金转移；二是不可能提供面对面的柜台接触或个性化服务。针对这些缺陷，网络银行的客户经理需要借助手机或连接网站的笔记本电脑为客户提供点对点的客户服务，以实现多途径的个性化服务效果。目前，阻碍SFNB推行这种战略的主要因素是它需要为进人其他机构的柜员机缴纳附加费，这种进人金融分销网络的成本严重阻碍了SFNB的发展。
保障网络银行项目的成功，应实行多渠道发展战略，或者说，在分销技术上应寻求网络银行与传统业务相互结合的多种渠道的分销结合点。因此，操作这种战略的关键是银行的后台业务如何有效地支持前台业务的发展和产品的创新。按照大通银行高级副总裁Susan Wipper的看法，商业银行在推行网络银行项目时，应大力强化银行的后台部门（或二线部门)的技术基础，使后台业务部门可以共享前台信息。按照她的看法，到1999年，美国商业银行中也仅有7%的网站是与后台业务部门相互连接的。但是现在已有了巨大改进。
商业银行在推行网络银行战略时，应牢固地坚持这样一种思路：商业银行要在真正的电子商务时代获得竞争的胜利，关键在于有效地将组织内外的相互独立的信息结合起来。借助某个信息渠道发生联系的客户应该同时在所有的信息渠道内都有记载，这样，客户在某个前台上完成的交易信息就会形成一个动态的、事件驱动的交易的一部分，从而使商业银行能够适应客户行为的变化，并做出适当而及时的反应。例如：客户借助网络银行手段买卖股票或炒卖外汇，这种行为信息不能仅仅是后台的国际部人员才知道，而应该让后台的离岸业务部、资金部、信贷部的人员都能够获取到，通过系统分析获得该客户的行为特征，为他提供个性化的理财服务。这一点对中国的银行业来说，实现起来恐怕要比建一个网站更加困难。